如何實現企業資訊化與管理變革同步

企業資訊化，簡單說就是把企業生產、物流、事務處理、資金流動、客戶互動等業務數字化，運用計算機系統和網路來提高生產和管理效率。然而，資訊化經過近三十年的發展，留給中國企業的印象其實並不好，中國的資訊化現狀依然是個性化難以滿足、成功率低、無法真正自主、ROI低。

    ERP的匯入需要進行流程重組、最佳化與變革，但決定變革的是企業自身，而非按軟體的流程進行變革。之所以把ERP的成功與否跟流程變革掛上勾來，很重要的一個原因就是當今的ERP公司，因其軟體本身設計上的流程僵化，無法適應使用者各種實際情況，從而提出的一套理論，鞋子做好了，要穿得舒服，那就把腳先改變一下，這對很多企業來講削足適履的做法是行不通的。

企業資訊化的痛苦實踐

    早在2009年，國資委對134家央企資訊化水平進行評價。結果顯示，近一半的企業資訊化水平不合格。此後在2010年，中國機械工業聯合會又對重機行業64家企業兩化融合水平進行評價。評分值在60分以下的企業有53家，佔總數的82.8%。實際上，中國企業對資訊化的投入不可謂不多，期望不可謂不高。國內家電領軍企業長虹，上世紀末累計投資5000多萬元參與某跨國軟體廠商的 “燈塔計劃”，結果並不理想。據報道，至2003年，系統提供的零部件庫存準確率只有60%，產成品準確率只有25%，整個系統的作用僅僅是打打單據，該採購什麼、生產什麼，還得相關人員到倉庫去清點； 2000年，宗申摩托上馬外國頂尖ERP軟體，導入到一半時，宗申摩托決定調整組織架構，綜合不同分廠的同類生產功能。臨時的修改導致專案不得不重頭改過，整體進度拖了兩年才勉強實現。

    對此，一些海外軟體廠商往往將失敗歸結為 “中國企業缺乏國際化的管理實踐”，把責任推給中國企業不規範的管理。然而，國內企業則認為首要責任在軟體廠商，資訊化失敗案例主要集中在三個方面：首先是軟體產品不成熟，軟體廠商現炒現賣；其次是國外軟體產品本土化不到位；其他的基本緣於產品不匹配。

    不難發現，軟體廠商和企業之間的矛盾是中國企業資訊化的瓶頸。具體而言，目前軟體廠商提供的多是通用、普適的制式化軟體，這迫使企業無奈地 “以不變應萬變”。科技部 現代服務業專家組專家柴躍廷日前指出，企業不斷產生的各種變化與資訊系統對此作出反應之間存在著 “時間差”。許多企業在資訊化過程中，常常 “削足適履”，為了資訊化而資訊化，把原本動態鮮活、豐富多彩的企業生態，生硬地納入一個僵化、靜態遲緩的物理系統，以致無力解決 “時差”日益拉大的困境。

    軟體廠商不瞭解企業的個性化需求，而企業IT人員又無法自己設計軟體。因而，經過20年的發展，企業資訊化依舊難以破題。

無碼開發實現管理變革與資訊化的同步

    企業和軟體廠商不可避免地存在 “兩張皮”問題，個性化的企業只能被迫接受通用的軟體，也就屢屢成為資訊化的奴隸。企業希望軟體廠商像私家裁縫，為自己量體裁衣。實際上，這一模式不僅開發流程長，成本高，更重要的是，企業的商業秘密將難以保留，就好比身體的胖瘦美醜都要展示給裁縫。這顯然是企業難以接受的。

    因此，資訊化歸根結底的實質問題，是軟體服務商提供的產品對IT技術的要求降到越低越好，這樣企業經營人員就可以參與到資訊化的進 程中。 “如果企業只需在電腦上用滑鼠拖一拖，拉一拉，就能完成管理軟體的構建，無需寫晦澀難懂的程式碼，那麼企業就能變成資訊化的主人”，上海博科資訊股份有限公司總裁沈國康說。

    這種無碼軟體的邏輯結構也與傳統的管理軟體不同。據沈國康分析，從理論上說，通用軟體是尋找企業共性，透過業務提取、建立模型、設定可選引數，實現通用功能，這是列舉法。而另一條路是解析法，萬物都是分子原子構成，在企業管理上，不論是醫院還是工廠，都可以分解為管理流程。如果無碼開發軟體允許企業自己設計管理流程，自己組合 “分子”和 “原子”，就能形成高度個性化的管理軟體。

摩傑斯生產管理軟體有助於解決此類問題。