機械加工廠工單成本怎麼算：協力廠加工費為什麼不能疊加進去

有家做精密件的廠，去年把協力廠對帳的金額加進了工單成本，加了大半年。加完之後看著不對勁：明明這一年訂單不少，賬面毛利卻一直很低，有幾張單甚至是虧的。

老闆以為是報價報低了，把報價往上提了一成。提完丟了兩家老客戶——對方只說了一句“你們比去年貴不少”。

後來發現問題不在報價，在成本。他們把協力廠費又算了一遍：外發那道製程的計劃工時早就按費率計進了加工費，對帳金額再加一次，同一道製程被算了兩次。成本虛高，毛利就虛低，然後拿虛低的毛利去指導提價，價格一提就出問題。

這個錯誤的可怕之處不在於它難，恰恰在於它太順手——“我付給協力廠廠的錢，當然是成本”。邏輯上沒錯，錯在它已經算過一次了。

一、先把兩筆錢分開：成本和應付

工單成本回答的問題是：這張單我賺不賺錢。

協力廠應付回答的問題是：這張單我要給協力廠廠多少錢。

這是兩個不同的問題，服務兩個不同的場景。前者用來看單張盈虧、指導報價；後者用來結賬、付款、對帳。它們可以互相參考，但不能相加。

混在一起最典型的症狀就是上面那家廠：毛利低得不像話，但又說不出錢虧在哪。因為成本里有一筆本來不該在這兒。

反過來也有錯在另一頭的：有些廠為了“成本好看”，乾脆把協力廠費完全不記，成本只算料和自己的人工。這樣算出來的毛利虛高，報價時以為賺得多，實際結完協力廠賬才發現薄得很。

兩種錯法方向相反，根子一樣：沒把“成本”和“應付”這兩個口袋分開。

二、料這一筆，是算出來的不是填出來的

先把成本的兩攤說清楚，才知道協力廠費為什麼擠不進去。

材料費不是一個手填的數字，它有公式：長 × 寬 × 高 × 密度 × 單價 ÷ 1000000 × 損耗係數。

長寬高是零件毛坯的三維尺寸，單位毫米；密度按材質來，單位克每立方厘米；單價是材料單價，按公斤算；除以一百萬是把立方毫米換算成立方米那一檔的量綱；最後乘一個損耗係數，把下料時的鋸縫、夾持餘量、報廢算進去。

舉個具體數：一個 200×150×50 毫米的毛坯，材質密度 7.85，單價 6 元每公斤，損耗係數 1.05。體積 150 万立方毫米，乘密度乘單價除一百萬，材料費 70.65 元，再乘損耗係數是 74.18 元。

這個公式的好處是可復現：同樣的尺寸、同樣的材質、同樣的損耗係數，算出來一定是同一個數。壞處是它只對“按尺寸下料”的件成立——如果買的是標準型材按支算，或者毛坯是鍛件按件報價，那材料費就得手工填。

所以材料費這一攤，系統做的是“能算的算、算不了的手填”，而不是全部都讓人填。這一點很重要：凡是能算的讓人手填，現場就會填一個“大概”，成本就永遠不準。

還有一個常被忽略的變數：材料單價取哪個數。

同一個牌號的鋼，去年是 5.2 元一公斤，今年可能是 6 元。材料單價用一箇舊數，算出來的成本就偏低，報價也跟著偏低。這種偏差不會報錯，只會悄悄吃掉利潤。

合理的取法是“最近一次實際採購價”，並且定期更新。不建議用加權平均——加權平均會把幾個月前的低價拉進來，反映不了當前的市場。也不建議用報價時的市場價，除非你真的在那個價位上買得到。

損耗係數同理。係數定下來之後，同一類件應當保持一致；如果某個件的係數被單獨調高，要麼是工藝確實不同，要麼是有人在“調成本”——兩種情況都該能解釋清楚。

三、工這一筆，關鍵在“計劃工時”和“費率”

加工費也不是手填的，它是把每道製程的計劃工時乘以這道製程的費率，加起來。

一道製程的計劃工時是排產時定的：這道車工要做 2.5 小時。費率是這道製程每小時多少錢：車工 45 元每小時。這一道就是 112.5 元。十道製程加起來，就是這張單的加工費。

這裡有個必須說清的口徑問題：工時是按件算還是按批算。

同樣是“車工 2.5 小時”，如果按件算，一張一百件的工單就是 2.5 × 45 × 100 = 11250 元；如果按批算，就是 2.5 × 45 = 112.5 元。

兩種演算法都有人用。習慣按件報價的廠，計劃工時填的是“單件工時”，成本要乘數量；習慣按整批派活的廠，計劃工時填的是“這批一共多少小時”，成本就不再乘數量。

系統裡這個口徑是一個租戶級開關，兩個值：單件工時、整批總工時。預設是單件。

這個開關有個坑要提醒：一經設定，中途不要改。 因為改了之後，已經存在的工時記錄不會按新口徑重算——前面按單件記的還在，後面按整批記的也進來了，兩邊混在一起，成本統計就永久性地錯了。要改，得先把歷史資料想清楚怎麼辦。

四、費率這個數，比工時更容易糊弄

工時好歹是排產時排出來的，費率往往是拍腦袋定的。

見過的典型情況：一個廠十幾道製程，費率表上只有三個數——車工 40、銑工 40、磨工 50。問這三個數怎麼來的，答“幾年前參考同行定的”。之後再沒人動過。

這就埋了兩個問題。

一是費率沒有反映裝置差別。一臺普通車床和一臺加工中心，一小時該攤的成本能差三倍。都按 40 算，加工中心的活會顯得便宜，報價時就會報低；普通車床的活反而顯得貴，客戶一比就走。

二是費率沒有反映該攤什麼。一道製程每小時的成本，理想情況下應當包含：這一小時的人工、裝置折舊、能耗、以及場地分攤。很多廠的費率只算了人工，等於把裝置折舊和電費都漏在工單外面——每張單看著都賺，年底一算利潤很薄，差的就是這一塊。

費率怎麼定，有個能落地的粗算辦法：

把一臺裝置的月折舊、操作工月工資、月電費、按面積攤的場地費加起來，除以這臺裝置一個月真正能幹活的小時數（不是 22 天 × 8 小時，要扣掉待料、維修、沒單的空轉），得到的就是這臺裝置的小時成本。這個數比拍腦袋準得多，而且能說清“為什麼是 40 不是 55”。

還有個更省事的反推法：拿協力廠廠的報價當參照。協力廠廠車工一小時報多少，說明市場上這個製程的成本大概在那個位置，自己定費率時不會偏離太遠——除非你的裝置明顯更好或更差。

不管用哪種辦法，有一條必須守住：同一道製程的費率，全廠統一，不能一張單一個價。 一張單一個價，等於每張單的成本口徑都不一樣，橫向比較就完全失效了。

五、外發的那道製程，工時也算了一遍

現在說到關鍵處。

一張工單十道製程，其中熱處理那道外發。這道製程在系統裡有計劃工時嗎？有。排產的時候它和別的製程一樣要排——什麼時候發出去、什麼時候該回來、給多少時間。

有工時，就有費率，就進了加工費。

所以這張單的加工費裡，已經包含了“熱處理這道製程按計劃工時和費率算出來的錢”。這筆錢的邏輯是：這道製程佔用了工期、佔用了工段負荷，即使不在自己現場做，它也是這張單的成本構成之一。

然後月底協力廠廠來對帳，熱處理做了多少件、單價多少、合計多少，這筆錢付出去。

如果把這筆對帳金額再加進工單成本，就等於：熱處理這道製程，一次按工時算了錢，一次按協力廠單算了錢。

六、“我付出去的錢不是成本嗎”——是，但它已經在裡面了

這個疑問值得正面回答，因為它是最容易繞進去的地方。

付給協力廠廠的錢，當然是這張單的花費。但它進入成本的方式，是“外發製程的工時成本”，不是“協力廠對帳金額”。

用一個更直白的類比：你廠裡的車工，你付他工資，工資進成本的方式是“這道製程 2.5 小時 × 45 元”。你不是把車工整月的工資單貼到這張工單上。協力廠廠也一樣——你付它的對帳金額，進成本的方式是那道製程的計劃工時乘費率。

那兩者的數會不會差很遠？會。計劃工時是排產時估的，協力廠單價是對帳時談的，一個按小時算、一個按件或按公斤算，天然對不上。

這個差額恰恰是有用資訊：它告訴你這道外發製程是“估高了還是估低了”。如果長期是協力廠實際支出高於工時估算，說明費率定低了，報價時該往上調；反過來則說明這道製程外包是划算的。

但要看到這個差額，前提是兩筆錢分開記。混在一起，這個資訊就永遠消失了。

七、協力廠廠降價了，費率要不要跟著降

這一節回答一個必然會被問到的問題：既然協力廠費不單獨加進去，那協力廠市場的價格變了，成本怎麼跟著變？

答案在費率的定義裡。

一道外發製程進成本的演算法是：計劃工時 × 工段費率。這個費率，本來指的就是“這道製程一小時值多少錢”。設想一臺磨床，協力廠一直按 80 元一小時結算，那磨床這個工段的費率就該定 80。可這半年協力廠廠產能過剩，報價掉到 70，費率的數還留在 80，工單成本就按 80 算——每張單的成本都虛高出一成二，報價跟著虛高。

所以調費率不是“隨手改個數字”，它是協力廠價格變化進入成本的唯一入口。不調，成本就停在舊價格上。而且它不會報錯、不會告警、不會有人來找你，只是悄悄讓你在報價上失去競爭力。

反方向更兇險。協力廠漲價了不調費率，成本虛低，報價看著有利潤，做完才發現賠了。這種錯不讓你丟單，它讓你接一堆不該接的單。

那怎麼知道該調了？

用上一章那個差額。把某道外發製程的“工時成本”和“協力廠實付”擺在一起比：連續三個月實付都高於工時成本一成以上，說明費率該往上走；連續三個月實付都低於工時成本，說明該往下走。這個比較不用另外做統計，兩個數系統裡本來就有。

有兩件事得提前想明白。

別調得太勤。 費率一動，重算之後所有引用這道製程的工單成本都跟著變，包括上個月的（後面會細說這件事）。所以合理的節奏是按季度或半年看一次，改之前把要留存的期間成本導一份出來。按單調整等於讓歷史資料失去意義——上個月那張單賺了多少，你再也答不出來。

同一道製程只有一個費率。 如果這道製程一半自制、一半外發，費率取哪個值就有講究：取自制成本，外發那部分成本會偏高；取協力廠價，自制那部分會偏低。折中的做法是按哪種方式佔多數來定，另一種方式的偏差當成已知偏差留著。這比兩邊都想要、結果改來改去強，至少口徑是穩定的。

最後說一句可能反直覺的：協力廠降價，不一定馬上跟著降。

如果是短期波動——某家協力廠廠這季度缺單、臨時讓價，下季度可能就回去了——費率不動反而是對的。判斷標準不是“現在多少錢”，是“這個價格穩沒穩住”。問一句就夠：下個季度還能按這個價給我做嗎？對方的回答比任何行情判斷都準。

八、重複計算之後，錯的不只是數字

成本算錯的直接後果好理解，間接後果更麻煩。

最直接的後果是報價失真。 報價通常是在成本上加一個毛利。成本虛高，報出來的價就偏高。上面那家廠提價一成丟客戶，就是這個鏈條。反過來，成本虛低則報價偏低，單子接得多但每張都薄。

更要緊的後果是單張盈虧失去意義。 老闆看板上的“這張單賺了多少”，如果成本里有一筆重複的，這個數就是錯的。錯得還不均勻：協力廠佔比高的單錯得多，協力廠佔比低的單錯得少。於是一批單排在一起看，會得出“協力廠多的單不賺錢”這種結論——而實際可能正好相反。

最難查的那個後果是它會自我強化。 因為成本錯了，報價跟著錯；報價錯了，接單結構變了；接單結構變了，下一輪的成本估算又跟著偏。半年之後回頭看，已經說不清哪一步開始錯的。

九、哪些不算工單成本，但必須算進整體盈虧

工單成本只有兩攤：料和工。所以有些錢，進不了工單，但要進整體賬。

不進工單成本的：廠房租金、水電（若未計入費率）、管理人員工資（廠長、跟單、財務）、運費與包裝、稅費、銷售費用。

這些錢真實存在，只是它們不專屬某一張單。硬攤到單張工單上，會讓“這張單賺不賺錢”這個問題失真——因為一張單賺不賺，取決於它自己的料和工，不取決於這個月的房租。

但反過來，如果只看工單成本，會得出一個危險的結論：每張單都賺錢，公司卻不賺錢。 差的就是這些不專屬任何單的錢。

所以兩張表要一起看：

一張是單張工單的成本與毛利，回答“這張單值不值得接、報多少合適”；一張是整體的收支，回答“這個月到底賺沒賺”。

很多小廠的問題出在只有後面那張表——會計那裡有總賬，但沒有單張成本，於是不知道哪類單賺錢、哪類單虧錢，只能憑感覺接單。也有廠反過來，只看單張成本，不看整體，結果每張單都算得挺賺，年底一算沒剩多少。

裝置折舊這件事要單獨說一句：它進不進工單成本，取決於費率怎麼定。如果費率裡已經包含裝置折舊，那折舊就已經在成本里了，不能再單獨加一次——這又是一次“同一筆錢進兩次”的陷阱，與協力廠費的性質完全一樣。

十、三個自查動作，今晚就能做

不用等系統，用現有的數就能判斷自己有沒有算重。

第一，拿一張協力廠佔比高的單，把協力廠對帳金額和工單成本放在一起看。 如果工單成本里已經有一筆明顯和“製程工時×費率”對不上的大數，很可能就是協力廠金額被加進去了。

第二，反推一道外發製程。 挑一道外發製程，用它的計劃工時乘費率，得到一個數；再用協力廠單價乘數量，得到另一個數。兩個數應該在同一量級，差個兩三成正常。如果工單成本里這兩個數都在，就是算了兩次。

第三，看毛利分佈。 把今年所有單按“協力廠佔比”排一排，如果協力廠佔比越高毛利越低、而且低得離譜，八成是協力廠費被重複計入了。

十一、三種常見演算法，只有一種是對的

把小廠裡見過的做法擺一擺，對比就清楚了。

演算法一：成本 = 料 + 工，協力廠金額單獨記應付。 這是對的。工單成本只回答“賺不賺錢”，應付回答“付多少”。

演算法二：成本 = 料 + 工 + 協力廠對帳金額。 這是重複計算。外發製程的工時已經進了工，再加一遍就是兩次。

演算法三：成本 = 料 + 自加工工時，協力廠那道製程的工時不算。 這也是一種演算法，但它要求協力廠金額必須加進來，否則這道製程完全不在成本里。問題是：這樣一來，“外發”和“自制”就沒法比了——你想知道一道製程是自己做划算還是外發划算，兩邊口徑不一致，永遠比不出來。

所以關鍵不在於“加不加協力廠費”，而在於口徑必須自洽：工時要算全（含外發製程），協力廠金額就只作應付；工時不算外發製程，協力廠金額才進成本。兩條路都能走通，但只能選一條，而且選了就不能混。

Moges PMS5 走的是第一條：工單成本只有材料費和加工費兩項，加工費覆蓋全部製程（含外發製程的計劃工時），協力廠對帳金額只體現為應付，不進工單成本。

拿一張具體的單算一遍，差別就看得見了。

設這張單一千件，材料費 5000 元，全部製程的計劃工時成本 3000 元，其中熱處理外發那道製程是 2 小時 × 費率 80 元 = 160 元；熱處理協力廠對帳實際付了 1800 元。

演算法一（料+工，協力廠另記應付）：工單成本 5000 + 3000 = 8000 元，應付 1800 元單列。演算法二（料+工+協力廠金額）：5000 + 3000 + 1800 = 9800 元，比演算法一高 22.5%。演算法三（料+不含外發的工時+協力廠金額）：5000 + 2840 + 1800 = 9640 元。

演算法二和演算法三看起來差不多，都錯在同一個地方：熱處理這道製程被計了兩次。

再往前推一步。如果按成本加三成毛利報價：

演算法一報 10400 元，演算法二報 12740 元，演算法三報 12532 元。

同一張單，報價差了兩千多。客戶手裡拿著兩家的報價單比價，你比同行貴兩成，理由說不出來——因為你自己的成本表上，確實寫著這個數。

十二、改了費率之後，歷史成本會跟著變

這一節說一個容易被忽略、但會影響判斷的事實。

工單成本是“算出來的”，不是“記下來的”。它的兩個輸入——計劃工時和費率——任何一個變了，重算之後成本就變了。而重算的邏輯是按當前資料重新計算並覆蓋，不保留歷史版本。

這帶來一個具體後果：如果你在十月份調整了某道製程的費率，然後把九月份的單也重算一遍，九月份的成本會按新費率算出來。 你回頭再看九月那張單賺了多少，看到的已經不是當時的數。

這不是缺陷，是一種取捨：不留歷史版本，系統簡單、查詢快、不會因為版本堆疊而產生“到底以哪版為準”的爭議。代價是歷史不可追。

所以有兩件事需要提前做：

一是調費率之前，先把要留存的期間成本匯出來。 比如年底想分析全年單張盈虧，就在調費率前把當前成本表導一份存檔。

二是調費率這件事本身要有記錄。 什麼時候調的、從多少調到多少、為什麼調——這三條寫下來。否則半年後回頭看“為什麼三月的成本比二月高一截”，沒人說得清。

同一件事在計劃工時上也成立。工單變更改了製程或數量，重算之後成本跟著變，這也是對的——因為活確實變了。但要能區分“因為活變了而變”和“因為費率變了而變”，靠的就是那條改動記錄。

十三、難的從來不是算術，是取捨

成本這件事，難點從來不是算術，是“哪些該進來、哪些不該進來”。

一道外發製程，它的工時是一筆，它的協力廠賬單是另一筆。兩筆都真實存在，但只有一筆屬於工單成本。搞清楚這一條，報價才有依據；搞不清楚，就會像開頭那家廠一樣——拿著一份算錯的成本去改價，改完還不知道錯在哪。

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