如何實現企業信息化與管理變革同步

企業信息化，簡單說就是把企業生産、物流、事務處理、資金流動、客戶交互等業務數字化，運用計算機系統和網絡來提高生産和管理效率。然而，信息化經過近三十年的發展，留給中國企業的印象其實并不好，中國的信息化現狀依然是個性化難以滿足、成功率低、無法真正自主、ROI低。

    ERP的導入需要進行流程重組、優化與變革，但決定變革的是企業自身，而非按軟件的流程進行變革。之所以把ERP的成功與否跟流程變革挂上勾來，很重要的一個原因就是當今的ERP公司，因其軟件本身設計上的流程僵化，無法适應用戶各種實際情況，從而提出的一套理論，鞋子做好了，要穿得舒服，那就把腳先改變一下，這對很多企業來講削足适履的做法是行不通的。

企業信息化的痛苦實踐

    早在2009年，國資委對134家央企信息化水平進行評價。結果顯示，近一半的企業信息化水平不合格。此後在2010年，中國機械工業聯合會又對重機行業64家企業兩化融合水平進行評價。評分值在60分以下的企業有53家，占總數的82.8%。實際上，中國企業對信息化的投入不可謂不多，期望不可謂不高。國内家電領軍企業長虹，上世紀末累計投資5000多萬元參與某跨國軟件廠商的 “燈塔計劃”，結果并不理想。據報道，至2003年，系統提供的零部件庫存準确率隻有60%，産成品準确率隻有25%，整個系統的作用僅僅是打打單據，該采購什麽、生産什麽，還得相關人員到倉庫去清點； 2000年，宗申摩托上馬外國頂尖ERP軟件，實施到一半時，宗申摩托決定調整組織架構，綜合不同分廠的同類生産功能。臨時的修改導緻項目不得不重頭改過，整體進度拖了兩年才勉強實現。

    對此，一些海外軟件廠商往往将失敗歸結爲 “中國企業缺乏國際化的管理實踐”，把責任推給中國企業不規範的管理。然而，國内企業則認爲首要責任在軟件廠商，信息化失敗案例主要集中在三個方面：首先是軟件産品不成熟，軟件廠商現炒現賣；其次是國外軟件産品本土化不到位；其他的基本緣于産品不匹配。

    不難發現，軟件廠商和企業之間的矛盾是中國企業信息化的瓶頸。具體而言，目前軟件廠商提供的多是通用、普适的制式化軟件，這迫使企業無奈地 “以不變應萬變”。科技部 現代服務業專家組專家柴躍廷日前指出，企業不斷産生的各種變化與信息系統對此作出反應之間存在着 “時間差”。許多企業在信息化過程中，常常 “削足适履”，爲了信息化而信息化，把原本動态鮮活、豐富多彩的企業生态，生硬地納入一個僵化、靜态遲緩的物理系統，以緻無力解決 “時差”日益拉大的困境。

    軟件廠商不了解企業的個性化需求，而企業IT人員又無法自己設計軟件。因而，經過20年的發展，企業信息化依舊難以破題。

無碼開發實現管理變革與信息化的同步

    企業和軟件廠商不可避免地存在 “兩張皮”問題，個性化的企業隻能被迫接受通用的軟件，也就屢屢成爲信息化的奴隸。企業希望軟件廠商像私家裁縫，爲自己量體裁衣。實際上，這一模式不僅開發流程長，成本高，更重要的是，企業的商業秘密将難以保留，就好比身體的胖瘦美醜都要展示給裁縫。這顯然是企業難以接受的。

    因此，信息化歸根結底的實質問題，是軟件服務商提供的産品對IT技術的要求降到越低越好，這樣企業經營人員就可以參與到信息化的進 程中。 “如果企業隻需在電腦上用鼠标拖一拖，拉一拉，就能完成管理軟件的構建，無需寫晦澀難懂的代碼，那麽企業就能變成信息化的主人”，上海博科資訊股份有限公司總裁沈國康說。

    這種無碼軟件的邏輯結構也與傳統的管理軟件不同。據沈國康分析，從理論上說，通用軟件是尋找企業共性，通過業務提取、建立模型、設置可選參數，實現通用功能，這是枚舉法。而另一條路是解析法，萬物都是分子原子構成，在企業管理上，不論是醫院還是工廠，都可以分解爲管理流程。如果無碼開發軟件允許企業自己設計管理流程，自己組合 “分子”和 “原子”，就能形成高度個性化的管理軟件。

<本文來源：中國軟件資訊網>

摩傑斯生産管理軟件有助于解決此類問題。